对于阳煤集团国际贸易公司员工来说，2018年8月27日的《关于加快推进业务转型发展工作的改革方案》就像一声惊雷。国贸公司宣布：“除现有的3个职能部室外，公司将打破目前业务部门建制以及科级干部建制，将建立项目团队并实行项目团队负责制。”

　　近2年的时间过去了，改革的效果如何？截至2020年上半年，国贸公司销售收入呈现逐年增加态势，实现了从改革之初的亏损到当前盈利的完美“逆袭”。

　　市场不可控，变的只能是自己

　　国贸公司是阳煤集团的全资子公司，主要从事煤炭进出口贸易、易货贸易、煤炭收购、发运及站台业务，同时开展钢材、铁矿石、化工产品、基建材料等大宗物资、设备的进出口业务。

　　自2008年成立以来，国贸公司已在煤炭进出口、冶金、化工等行业形成了良好布局，在贸易行业树立了阳煤品牌。但市场总是波谲云诡。2018年，国贸公司受宏观经济政策变动、应收款项较多、资金压力加大等因素影响，经营形势很严峻。

　　2018年是山西省国企改革的攻坚年。国贸公司按照阳煤集团深化国企改革的相关要求，分析研判市场需求和内部形势后，开始大胆调整经营策略，推行改革。

　　2018年8月，国贸公司出台《关于加快推进业务转型发展工作的改革方案》；9月，下发《项目团队绩效考核及激励办法》；10月，展开项目申报、答辩论证、打分评审等系列工作；11月，进入试运行；12月，完成项目机构确立、项目负责人聘用工作。至此，项目团队负责制正式全面推行。

　　项目团队负责制，打破了原有的部门分工，在公司所有业务部室和子分公司范围内建立项目团队。

　　项目团队通过双向选择组建。项目团队负责人可以在全公司范围内自主选择人员，其他人员也可以自主选择加入项目团队。

　　张泽阳是该公司内部一名新晋的项目团队负责人。“2019年2月，我加入了煤炭项目部。项目制改革给我提供了更多的选择平台，可以根据自身业务优势，选择喜欢的团队，做感兴趣的项目，工作动力也更大了。”张泽阳说。

　　打破大锅饭，能者带队得实惠

　　运行模式变了，薪酬分配的“大锅饭”也随之打破。

　　改革的过程中，国贸公司把科学制定契约目标作为关键环节，严格推行契约化管理，层层签订责任状，形成了“人人头上有指标、人人肩上压担子”的压力传导态势。

　　为了进一步以工资杠杆“撬动”员工责任感，薪酬分配以利润最大化为衡量标准，按照“奖勤罚懒”的原则，实行利润提成制，实现差异化考核，力推公司业务由“收入型”向“利润型”转变。

　　项目团队完成指标后，按照相应比例进行提成；出现亏损的，亏损部分以团队工资抵补。

　　“现在最明显的变化就是，每月的工资台账一目了然，无业务的科长工资超不过有业务的科员。可见，国贸公司的考核制度是‘真枪实弹’的。”国贸公司常务副总经理陶秀萍说。

　　今年33岁的高磊，去年的工资收入就比2018年增长了近75%。

　　改革前，高磊是非煤部门的一名业务员。推行项目制改革后，他竞聘成为新钢联项目团队的“团长”，主要负责与新钢联冶金有限公司进行业务对接。

　　“感觉肩上的担子重了，压力大了，不再是过去按部就班地‘听指挥’开票付款，更多地需要主动协调、把控风险、规范流程、加强管理。”高磊说。

　　在完成好公司下达的任务指标的同时，高磊还进一步扩展业务，积极开展进出口贸易，不断提高利润水平。他说，自己有责任为项目部人员创造更多效益。

　　效益看得见，远景更清晰

　　2020年上半年，仅公司新钢联项目部就实现销售收入5.3亿元，毛利润740万元，内部测算利润为201万元。

　　公司仅剩的3个职能部门，科级干部工资也要同所有项目部的业绩进行挂钩，按业绩、工作量合理分配，促使其更好地为项目团队提供服务。

　　国贸公司总经理王皓炜介绍：“我们就是以项目制改革为依托，在破除原有部门建制、科级建制、旧的薪酬分配办法等制度体系的基础上，形成‘项目制运行、板块化经营、专业化管理、差异化考核’的管理模式，打造‘专业化、团队化、市场化’的运作机制，激发全员创新创效活力，让经营管理更加灵活高效，为公司业务向‘利润型’转变注入新动能。”

　　如今的国贸公司员工，主动出击捕捉商机，开拓思路直面市场，在巩固现有业务的基础上，不断推进供应链金融管理等新业态新项目的开展和落地，持续优化业务项目结构，加大转型力度。

　　在新冠肺炎疫情期间，团队人员克服困难，通过电话办公、云端办公等形式，保证联络不受限、业务不断线。

　　“我们还与中远物流、五大电力企业旗下的电厂等强强联合，共同搭建全体系供应链管理和资产证券化业务模块。进出口贸易也巩固得相当不错，上半年，进出口项目部较去年同期销售收入增加2.7亿元。目前，公司已经通过上海证券交易所审批，第一期业务已准备开始操作。”王皓炜介绍说。